Uma visão integrada para estruturar, executar e mensurar a operação,
conectando estratégia, pessoas e performance.
Projeto desenvolvido para
Ambiente restrito
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Conteúdo confidencial · BP One Group
BP ONE GROUP / PLANO OPERACIONAL
CLIENTE
PLANO ESTRATÉGICO · BP ONE & AMBEV · H2 2026
20+ ANOS DE ALTA TECNOLOGIA E INOVAÇÃO
Quatro frentes. Uma operação.
Tecnologia, Produção, Marketing Digital e Operações com repertório internacional e experiência em projetos de alta complexidade, incluindo a passagem de Diego pela Boeing, na França.
Tecnologia de Trade sob gestão. Valor protegido e ampliado.
CONDIÇÃO COMERCIAL · TECNOLOGIA
50%DE SAVING
Depois de integrar a gestão em uma única plataforma, a BP One gera saving de 50% sobre a tecnologia e assume a evolução do projeto.
GESTÃO COMPLETAPlanejamento, produção, armazenagem, vendas, entregas, ativação, dados e NPS conectados.PLATAFORMA ÚNICAIndústria, varejo e distribuidores operando sobre a mesma visão de Trade.EVOLUÇÃORoadmap, integrações e novos módulos conduzidos pela BP iNova.EFICIÊNCIAMenos fragmentação tecnológica, mais controle e velocidade para decidir.
01A
BENCHMARKING · CAPACIDADE COMPROVADA
Grandes players. Rodando na nossa estrutura.
Plataforma de Trade
ROTEIRIZAÇÃOROTA DIÁRIAEXECUÇÃO EM CAMPO
CASE 01 · ROTEIRIZADOR
Roteirização integrada à operação.
Cenários equilibrados, territórios visíveis e capacidade distribuída entre representantes para transformar cobertura em execução.
RESULTADO / GANHO33% de redução nos custos de tecnologia, com quatro serviços unificados em uma única estrutura.
Plataforma de Trade
CASE 01 · MÓDULO REPOSITOR
Execução e acompanhamento no ponto de venda.
Espaço destinado ao módulo Repositor e à demonstração de como a plataforma apoia a rotina de campo.
Card de texto a completar após o recebimento das evidências.
RESULTADO / GANHO45% de melhoria na performance com visões unificadas para decisão. Out of Stock com evolução de 9% no YTD de vendas.
Projeto em andamento · BAT Global
Visão executiva global
AMSAMNEURAFRASIOCE
Market Share
70%AMS50%AMN60%EUR70%AFR50%ASI60%OCE
Assets × Inventory
224AMS369AMN543EUR147AFR291ASI104OCE
CASE 02 · BAT GLOBAL · PROJETO EM ANDAMENTO
Uma visão única de Trade para a operação global.
Projeto em desenvolvimento com a BAT Global para consolidar, em uma única plataforma, indicadores de Share, ativos, inventário, execução e performance de Trade entre mercados.
RESULTADO / GANHOConstrução de uma visão global integrada para decisões de Trade mais rápidas, consistentes e comparáveis entre países.
EXPANSÃO INTERNACIONAL · A PARTIR DO CHILE
A BP One está se internacionalizando junto com seus clientes.
A BAT abriu as portas do Chile e transformou essa operação no ponto de partida para uma expansão regional. A partir dela, avançamos para novos clientes com atuação em múltiplos países, sempre conectando tecnologia, gestão e execução às dores reais de Trade de cada mercado.
Softys
ALIMENTOS · PRESENÇA INTERNACIONAL
Softys
CUIDADO EM TODAS AS FASES DA VIDA
DESAFIO REGIONAL · BREDEN MASTER + SOFTYS
Gestão para agregar valor em toda a cadeia de Trade.
Duas operações, múltiplas categorias e diferentes mercados conectados por uma visão comum: estruturar a gestão dos materiais, ampliar a visibilidade da execução e orientar cada decisão para uma cadeia de Trade mais eficiente.
DESAFIO DE IMPLANTAÇÃOConstruir uma operação integrada, rastreável e orientada a desperdício zero — do planejamento à execução no ponto de venda.
INTELIGÊNCIA · GESTÃO · PRODUÇÃOInteligência que transforma produção em resultado.
Estratégia e execução conectadas.
BP ONE RETAIL · CICLO COMPLETO
Da criação ao descarte consciente, uma gestão integrada de ponta a ponta.
ESGGESTÃO RESPONSÁVEL
01 · CRIAÇÃOConceber a solução02 · DESIGNDar forma à função03 · DESTECDetalhar para produzir04 · PRODUÇÃOMaterializar com controle05 · GESTÃO DA INDÚSTRIAOrquestrar fornecedores06 · COLETARetirar com rastreabilidade07 · ENGENHARIA FISCALAssegurar conformidade08 · COMPOSIÇÃO LOGÍSTICAConsolidar a operação09 · LOGÍSTICA REVERSAReintegrar ao ciclo10 · DESCARTE CONSCIENTEEncerrar com responsabilidade
Um único ciclo. Uma única gestão. Responsabilidade em todas as etapas.EFICIÊNCIA · RASTREABILIDADE · CIRCULARIDADE
02
BP ONE RETAIL · INTELIGÊNCIA PRODUTIVA
Não é apenas técnico. É funcional, pensado 360°.
A FORMA BP ONE RETAIL DE PRODUZIR
Começamos pela função e terminamos no melhor resultado total.
A BP One Retail domina o ciclo completo e parte de um histórico de compras catalogado para comparar especificações, preços, fornecedores e desempenho — da produção ao transporte, montagem e manutenção.
RESULTADO COMPROVADO · BP ONE RETAIL+ R$ 12 MM
em economias geradas por projetos de gestão.
01 · REENGENHARIA
Revisar antes de produzir
Redesenho técnico e funcional para eliminar excessos, simplificar soluções e ampliar o retorno.
02 · CONCORRÊNCIA AMPLA
8% a 12% de redução
Potencial de redução do custo atual somente com um processo competitivo amplo, apoiado pelo histórico de compras catalogado.
03 · ESG
Impacto incorporado
Decisões que consideram durabilidade, reaproveitamento, descarte e eficiência no uso de recursos.
04 · INTELIGÊNCIA PRODUTIVA
–10% de ocupação no OFF
Redução segura da ocupação de estoque no canal OFF por modularidade, planejamento de lotes, cubagem e giro.
FRENTE 01 · PRODUÇÃO E ATIVAÇÃO
Do design à entrega real. Sem distância entre os dois.
Conceito, engenharia, produção e execução conduzidos como uma única responsabilidade — com padrão de acabamento à altura das marcas.
NikeASICSComfortflexMassey FergusonValtraTriângulo PisosTaurusAmbev · do bem
CASE DE DESTAQUE · NIKE
O executado é idêntico ao planejado.
A BP One criou o design e assumiu a produção da ativação Nike Zoom Fly. A força do case está na fidelidade entre conceito e entrega: proporção, materiais, iluminação, comunicação e acabamento chegam ao ponto de venda como foram concebidos.
Não entregamos apenas um 3D bonito. Transformamos o projeto em realidade com alto padrão produtivo.
DESIGNEXECUTADOALTO PADRÃO
PROJETOEXECUTADO
ASICS · PRODUÇÃO E ATIVAÇÃO
Espaço planejado, experiência construída.
O projeto organiza a jornada, os pontos de contato e a exposição dos produtos; a execução preserva essa leitura no ambiente real.
PROJETOEXECUTADO
COMFORTFLEX · MOBILIÁRIO DE VAREJO
Design convertido em mobiliário funcional.
Exposição, experimentação e atendimento reunidos em uma estrutura produzida para operar no varejo com identidade e durabilidade.
PRÓXIMA FRENTE02
DA GESTÃO À ENGENHARIA
Feiras mostram escala. O MPDV revela profundidade.
Uma visão 360° em todo o ciclo.
EVENTOS E FEIRAS · BP ONE RETAIL
Grandes marcas ocupam grandes espaços.
A BP One Retail assume arquitetura, produção, montagem e acabamento de estruturas complexas — do desenho do estande à entrega pronta para receber público e produto.
ESTANDE EXECUTADO
MASSEY FERGUSON · GRANDE ESCALA
Arquitetura de marca construída para dominar o evento.
Estrutura cenográfica, iluminação, comunicação, áreas de experiência e integração com máquinas reais demonstram capacidade produtiva para projetos de alta complexidade. Foram mais de 4.500 m² de área de estande — o maior da feira.
ESTANDE EXECUTADO
VALTRA · EXPERIÊNCIA DE PRODUTO
O estande vira plataforma de demonstração.
Arquitetura, comunicação e exposição de máquinas trabalham juntas para valorizar tecnologia, produto e relacionamento em um ambiente de grande circulação. O conceito futurista e tecnológico aplicado ao espaço contribuiu para vendas acima das expectativas.
DESIGNEXECUTADO
TRIÂNGULO PISOS · NPS 10
NPS 10: uma entrega que elevou o padrão.
A experiência do cliente traduz a força do projeto e da execução: “Nunca tivemos nada similar.”
DESIGNEXECUTADO
TAURUS · FEIRAS E EVENTOS
Complexidade técnica entregue no detalhe.
Um projeto de forte presença visual materializado com estrutura, comunicação e acabamento consistentes.
DESTAQUE · AMBEV · DO BEM
O quiosque vira experiência.
O case fecha a sequência mostrando capacidade completa dentro do universo Ambev: desenho proprietário, produção, iluminação, mobiliário e instalação em um ambiente de alto impacto e uso real.
PROJETO × EXECUÇÃO · VISTA FRONTALPROJETO × EXECUÇÃO · VISTA LATERAL
PORTFÓLIO · TAILOR MADE · RJ + SP + CENTRO-OESTE
Projetos sob medida, do conceito à entrega.
+ de 40
CASE AMBEV · PRODUÇÃO & CENOGRAFIA · TRADE | RETAIL
Adesivagem de frota em escala.
WIP 2021 · 13 ESTADOS · 4 MESES
Uma operação nacional com ritmo industrial.
260caminhões
72pessoas
+12 milmetros aplicados
+2,5 milhoras de produção
3,25caminhões por dia
100%Brasil · meta 2022
Saving de 9,7%versus o valor orçado no contrato.
NPS 10
“A BP One promoveu uma transformação visual dos nossos caminhões com um excelente atendimento ao longo da nossa parceria em 2021.”
PRÓXIMA FRENTE03
FRENTE 03 · CASE BP ONE RETAIL × AMBEV
MPDV modular: um projeto que resolve produto, operação e logística.
Função, logística e custo total.
01 · APLICAÇÃO
Identidade forte com arquitetura adaptável.
O conceito foi demonstrado com Spaten, mas sua base modular permite adaptação para outras marcas do grupo.
02 · ENGENHARIA
Encaixe e fixação sem ferramentas.
Peças independentes simplificam montagem, reposição, manutenção e troca de comunicação.
03 · ARMAZENAGEM
Mais peças na mesma área logística.
O desenho desmontado e empilhável reduz ocupação, melhora proteção e amplia a capacidade por pallet.
04 · REAPROVEITAMENTO
Um kit, múltiplas configurações.
Peças extras estendem o ciclo de vida e permitem novas composições sem reconstruir todo o material.
GANHO DE CAPACIDADE+50%
Comparação apresentada para um pallet: três caixas/peças desmontadas versus duas peças montadas.
GANHO DE CAPACIDADE+125%
Comparação apresentada para dois pallets: nove caixas/peças desmontadas versus quatro peças montadas.
BALCÃO PEQUENO15 peças
Capacidade indicada em um pallet para o modelo modular pequeno desmontado.
FRENTE 03 · INTELIGÊNCIA APLICADA
Do campo ao desenho. Do dado à produção.
Visitas técnicas convertidas em decisões produtivas.
VISITAS TÉCNICAS · RIO DE JANEIRO
Rede líder do varejo farmacêutico do estado.
Censo, fotos, medições e acompanhamento em tempo real.
134LOJAS CONCLUÍDAS EM UMA SEMANA DE FORÇA-TAREFA
100%das ordens concluídas no prazo, sem atrasos.25 minde tempo médio por visita técnica realizada.136móveis mapeados e catalogados no censo.Tempo realpara acompanhamento do status de cada PDV.
44%
Iluminação
Móveis com iluminação comprometida ou ausente, criando uma frente objetiva de recuperação.
17%
Reparo e reposição
Materiais com avarias ou impróprios para exposição, individualizados para ação.
3%
Cobertura
PDVs sem material da marca, apontando oportunidade direta de ampliação de presença.
PRÓXIMO CICLO→
DO DADO AO PRODUTO
Achados de campo transformados em materiais de trade.
Matriz estratégica e hubs regionais conectando capacidade, velocidade e cobertura nacional.
GESTÃO NACIONAL DE TRADE
A BP One toca o Trade para a companhia.
Mesmo quando a execução envolve terceiros e outros parceiros, a BP One coordena a operação nacional, integra as pontas e responde pela consistência da gestão.
PESQUISA E INTELIGÊNCIAO campo alimenta a decisão.
A ferramenta consolida evidências, percepção do PDV, execução e oportunidades para orientar prioridades.
NPS E PARCERIATransformar um ofensor histórico em vantagem.
Uma parceria declarada reposiciona o Trade na jornada do cliente, melhora a experiência e fortalece a proteção competitiva da companhia.
ARMAZENAGEM · DISTRIBUIÇÃO · GESTÃO
Estrutura nacional para conectar estoque, operação e entrega.
EXPANSÃOOperação pronta para crescer.
Novos hubs, capacidade e cobertura incorporados conforme a demanda.
Fortaleza · CE
Goiânia · GO
MATRIZRibeirão Preto · SP
São Paulo · SP
Itajaí · SC
Geometria estadual real derivada de dados geográficos públicos. Pontos posicionados por latitude e longitude das cidades.
LOGÍSTICA · DISTRIBUIÇÃO · POSITIVAÇÃO
CAPILARIDADE E MODELO OPERACIONAL
Cobertura nacional com operação dedicada onde o volume exige.
5.570cidades · capilaridade nacional
Rede preparada para conectar planejamento, transporte e execução em todo o território brasileiro.
SPoperação com frota fixa
Modelo dedicado para garantir disponibilidade, previsibilidade e ritmo contínuo na operação de São Paulo.
Tamanho do ponto = volume de pedidos
POLÍTICA DE PREÇOS
Operação alinhada às políticas da companhia e às referências do mercado.
Disciplina comercial, competitividade e transparência em toda a rede.
02
MANDATO DO PROJETO
Resolver antes do próximo inventário.
Criar e executar um plano de trabalho para apurar as diferenças de estoque, eliminar suas causas raiz e preparar a operação para o inventário iniciado em 31 de agosto de 2026.
Stakeholders AmbevMatheus Wolff · Ravi Versiani
FOCO DO MANDATOIdentificar. Corrigir. Prevenir.
Dar visibilidade executiva aos stakeholders, atribuir responsabilidades e sustentar a meta de 99,75% de acuracidade no próximo inventário.
03
CENÁRIO ATUAL
Por que este plano precisa acontecer agora.
CAPACIDADE TÉCNICA COMPROVADA
BP One já entregou inventários com performance acima de 99,99%.
99,994%99,997% · acima de 99,99% em históricos auditados
A operação da JMK era gerida pela BP One. Posteriormente, passou a ser contratada diretamente pela Ambev, com o objetivo de simplificar a estrutura de custos, retirar os honorários de gestão e evitar a incidência tributária em duas etapas.
Esse histórico é relevante porque mostra que a BP One tem capacidade comprovada para apoiar a solução, mesmo sem manter equipe direta dedicada no armazém no modelo atual.
01
Contratação direta
A Ambev passou a pagar diretamente à JMK o valor de R$ 56 por posição-palete, preservando a economia pretendida no novo modelo.
02
Credibilidade comprovada
Segundo a auditoria contratada, a BP One registrou os últimos inventários com índices acima de 99,99%, o que reforça sua capacidade técnica para apoiar a solução do problema.
03
Gap de governança
A JMK assumiu a prestação integral dos serviços. Desde a transição, surgiram gaps de controle, segregação e conciliação que podem colocar a operação em risco.
04
Prazo inegociável
O próximo inventário começa em 31 de agosto de 2026, com meta de 99,75% de acuracidade.
LEITURA EXECUTIVA
O desafio não é revisitar a decisão de redução de custos. É garantir que o modelo direto tenha controles, responsabilidades e evidências compatíveis com o nível de serviço exigido pela Ambev, usando a capacidade técnica já comprovada pela BP One como suporte ao plano.
04
RISCO PARA O NEGÓCIO
O impacto vai além da perda de material.
01 · PERDA DIRETAPrimeiro, os valores precisam estar claros.
As posições permanecem em apuração. A JMK deverá responder pelas perdas operacionais confirmadas após a conciliação.
JMK · exposição AmbevR$ 1,5 mivalor potencialmente devido à Ambev
BP OneR$ 1,3 mivalor potencialmente devido à BP One
Soma da exposiçãoR$ 2,8 mivalor sujeito à confirmação da apuração
Hipótese operacional
O compartilhamento do armazém com materiais de merchandising pode ter provocado mistura ou classificação incorreta dos estoques.
02 · O que R$ 2,8 milhões representam1 ano e 2 meses
de uma operação média com 3.500 posições armazenadas por mês
Com esse valor seria possível armazenar 50 mil paletesO suficiente para preencher ≈ 8,4 camposdo Maracanã
equivalência aproximada de área, considerando paletes de 1,20 × 1,00 m e campo de 105 × 68 m
ANÁLISE DE CONCENTRAÇÃO
Top 10 Ofensores
Itens de maior impacto financeiro, ordenados do maior para o menor, e sua participação sobre a exposição total de cada empresa.
TOP 10 OFENSORES · JMKR$ 69,3 mil
4,6%dos R$ 1,5 mi
Dados provisórios para estruturação visual. Substituir pelos itens conciliados.
Item 1R$ 9.800
Item 2R$ 9.200
Item 3R$ 8.700
Item 4R$ 8.100
Item 5R$ 7.600
Item 6R$ 6.900
Item 7R$ 6.100
Item 8R$ 5.400
Item 9R$ 4.300
Item 10R$ 3.200
TOP 10 OFENSORES · BP ONER$ 63,9 mil
4,9%dos R$ 1,3 mi
Dados provisórios para estruturação visual. Substituir pelos itens conciliados.
Item 1R$ 9.600
Item 2R$ 8.800
Item 3R$ 8.100
Item 4R$ 7.400
Item 5R$ 6.700
Item 6R$ 6.000
Item 7R$ 5.500
Item 8R$ 4.700
Item 9R$ 3.900
Item 10R$ 3.200
03 · POTENCIAL PERDA DE VENDAS
O material que não chega ao PDV vira venda perdida.
Quando o ponto de venda deixa de receber comunicação e material, a marca perde ativação, presença e capacidade de capturar demanda. O espaço continua sendo ocupado — pela própria marca ou pelo concorrente.
Merchandising transforma presença em venda.
CENÁRIO DE GANHO PERDIDO
500 bares, 6 meses e um PDV que vende R$ 15 mil por mês.
Simulação executiva · não é previsão contábil
Potencial de ganho+20%
Baseado em estudo de visual merchandising em loja ativada com crescimento de 11% nas vendas após a instalação da comunicação visual.
Material distribuídoR$ 2,8 mi
equivalente a R$ 5,6 mil por bar em 500 bares
PDVs considerados500 bares
base da simulação executiva
Janela do efeito6 meses
tempo de captura do ganho incremental
Venda média por PDVR$ 15 mil
por mês, antes do efeito de ativação
Ganho incremental por bar / mêsR$ 3 mil20% de R$ 15 mil
Ganho incremental por bar / 6 mesesR$ 18 milR$ 3 mil x 6 meses
Impacto comercial totalR$ 9,0 mi500 bares x 6 meses
Leitura executiva: os R$ 2,8 milhões em materiais, se distribuídos em 500 bares e sustentados por 6 meses, deixariam de destravar cerca de R$ 9,0 milhões em vendas adicionais. É o tamanho do caixa que deixa de aparecer quando o PDV não é ativado.
Matheus Wolff e Ravi Versiani formalizam a necessidade de um plano para apurar diferenças e preparar o próximo inventário.
AmbevMandato
2
09–12 JUN 2026
Conciliação contábil versus PIT
A BP One cruza a posição contábil com os saldos da plataforma Ambev para identificar e analisar divergências.
BP OneCorretiva
3
10 JUN 2026
Reunião de alinhamento com a JMK realizada
Responsabilidades, prazos e evidências foram alinhados com a JMK. O aceite formal permanece como evidência de governança do plano.
JMKGovernança
4
11–17 JUN 2026
Segregação física dos materiais BP One
A JMK deverá transferir os materiais para ruas isoladas e confirmar a conclusão por e-mail.
JMKSegregaçãoEvidência
5
13 JUN 2026
Contagem preventiva de 100% dos SKUs
A JMK concluiu em 13 de junho a contagem de 100% dos SKUs, gerando a base para acompanhamento preventivo até o inventário.
Preventiva100% dos SKUs
6
15 JUN 2026
Reunião Ambev, Cinara e JMK
Cinara conduziu reunião com a Ambev e a JMK para apresentação dos números apurados e coleta dos feedbacks sobre o plano.
AmbevCinaraJMKFeedbacks
7
23 JUN 2026
Retorno de Matheus Wolff
Matheus Wolff retorna de férias, liberando o alinhamento executivo para apresentação do plano atualizado.
AmbevRetorno de fériasGovernança
8
26 JUN 2026
Agenda para apresentação do plano
Reunião agendada com Fábio, Isabela, Rafael, Cinara e Matheus para apresentação do plano e alinhamento dos próximos passos.
FábioIsabelaRafaelCinaraMatheus
9
29 JUN–03 JUL
Validação in loco e inventário de apuração
Jocimar e Francisco permanecem na JMK em São Paulo para validar endereços, identificações e quantidades segregadas.
BP OneJMKIn loco
10
31 AGO 2026
Início do inventário e conclusão da apuração
Marco final para verificar a eficácia das ações e perseguir a meta de 99,75% de acuracidade.
Marco final99,75%
06
PLANO DE TRABALHO
Duas frentes. Um único resultado.
01
FRENTE CORRETIVA
Apurar e corrigir o passado
Segregar materiais, conciliar saldos, validar endereços e quantificar as diferenças existentes.
02
FRENTE PREVENTIVA
Impedir novos desvios
Partir da contagem de 100% dos SKUs realizada pela JMK em 13 de junho e manter evidência de acompanhamento até o inventário.
StatusPeríodoFrente e atividadeResponsávelEvidência
MARCO FINAL31 de agosto de 2026
Início do inventário e limite para conclusão da apuração.
CONTROLE PREVENTIVO100% em 13 de junho
SKUs contados pela JMK e base disponível para acompanhamento.
COMPROMISSO FORMALReunião com a JMK realizada
Alinhamento concluído; aceite formal permanece como evidência do plano.
07
ESTRUTURA EXTRAORDINÁRIA
Custos para executar a correção.
PREMISSA FINANCEIRA
Uma estrutura dedicada enquanto o risco operacional permanecer.
Os valores contemplam a estrutura mensal necessária para manter três profissionais dedicados à operação. A carga tributária de 17,83% está destacada para dar transparência à composição do faturamento.
01
ESTOQUE
Estoquista
Responsável por responder formalmente em nome do estoque e sustentar a integridade das posições.
Estrutura mensal da função
R$ 12.500,00
Tributos · 17,83%
R$ 2.712,36
Faturamento mensalR$ 15.212,36
02
CONFORMIDADE
Conferente
Responsável por garantir conformidade entre entradas, saídas, documentos e movimentações físicas.
Estrutura mensal da função
R$ 10.625,00
Tributos · 17,83%
R$ 2.305,51
Faturamento mensalR$ 12.930,51
03
MONITORAMENTO
Analista
Responsável por monitorar indicadores, conciliações, planos de ação e evidências da operação.
Estrutura mensal da função
R$ 12.500,00
Tributos · 17,83%
R$ 2.712,36
Faturamento mensalR$ 15.212,36
ESTRUTURA MENSAL
Estrutura operacionalR$ 35.625,00
Tributos destacadosR$ 7.730,24
Equipe dedicada3 profissionais
FATURAMENTO MENSAL DA EQUIPER$ 43.355,24
Valor recorrente enquanto a estrutura extraordinária permanecer mobilizada.
MISSÃO PRESENCIAL · RIBEIRÃO PRETO → JUNDIAÍ
5 diárias para 2 profissionais, em quartos separados.
Hospedagem calculada a R$ 180 por pessoa/dia. Transporte, pedágios e alimentação não estão incluídos por ainda não haver premissas aprovadas.
5 diárias×2 pessoas×R$ 180R$ 1.800,00
ORIGEM DO RECURSO
Faturamento mensal da operação
Enquanto esses custos existirem, parte do faturamento mensal será direcionada à BP One para cobrir a equipe dedicada e as despesas necessárias à execução da correção.
IMPACTO NO PRIMEIRO MÊSR$ 45.155,24equipe mensal + hospedagem da missão presencial
08
RESULTADOS OPERACIONAIS
Resultados operacionais.
Indicadores finais serão calibrados com a baseline validada no início do projeto.
RESULTADO OPERACIONAL ESTRATÉGICO
Antes do inventário, o estoque migra para a nova sede BP One.
A JMK formalizará a intenção de retornar a gestão do contrato à BP One. Os estoques serão transferidos de Perus para o novo hub em Itapevi, com padrão construtivo Triple A da Sanca, com migração integralmente concluída até 14 de agosto de 2026, pré-inventário na semana de 24 de agosto e inventário oficial em 31 de agosto de 2026.
CajamarBarueriOsasco
JMK · Perus
BP One · Itapevi
≈ 30 km
ROTA DE TRANSIÇÃO≈ 30 km
ORIGEM · HUB ATUALJMK · Perus
Operação de origem até a conclusão da transferência em 14 de agosto.
DESTINO · NOVA SEDEBP One · Itapevi
Novo hub com padrão Triple A, preparado para receber integralmente a operação até 14 de agosto.
Mapa com pontos referenciais dos centros de Perus e Itapevi. A rota definitiva será validada após a confirmação do endereço operacional.
01Migração primeiro
A transferência será concluída até 14 de agosto, permitindo estabilização e um pré-inventário na semana de 24 de agosto antes da contagem oficial.
02Intenção formal da JMK
A JMK oficializará a devolução da gestão do contrato à BP One.
03Transferência e compliance BP One
A BP One assumirá o custo da transferência e operará dentro do compliance de preços vigente da Ambev, preservando o formato atual e evitando impacto orçamentário.
04 · DECISÃO AMBEVDar o “de acordo”
A Ambev não terá custo de transferência. Será necessária apenas a aprovação formal da migração.
NOVA CONFIGURAÇÃO
O plano encerra a fase corretiva com uma mudança estrutural: gestão retomada pela BP One, estoque transferido para Itapevi e operação mantida no compliance de preços da Ambev, sem impacto orçamentário no modelo vigente.
01
Maior previsibilidade
Planejamento e capacidade operacional alinhados à demanda.
02
Menos retrabalho
Processos claros e redução de falhas nas interfaces da operação.
03
Mais produtividade
Foco das equipes nas atividades que geram maior valor.
04
Gestão à vista
Indicadores acessíveis para uma tomada de decisão objetiva.
05
Padrão de excelência
Qualidade consistente e capacidade de replicação do modelo.
RESULTADO FINAL
Uma operação pronta para crescer com controle.
01
RIBEIRÃO PRETO
Capacidade de despacho de pedidos.
Análise dos pedidos da empresa 2 realizados em 2026, considerando somente registros com data de despacho, excluindo destinos da cidade de Jacareí e cruzando os pedidos com os romaneios.
CAPACIDADE MÍNIMA CONSERVADORA130pedidos por dia · inclusive com 10 volumes/pedido
RESPOSTA EXECUTIVA
A BP One consegue assumir 130 pedidos por dia como capacidade mínima.
Esse compromisso permanece aplicável ao cenário robusto de até dez volumes por pedido. O patamar de 200 pedidos/dia é uma capacidade ampliada e condicional, válida somente para mix leve e enquanto a movimentação total permanecer abaixo de 1.300 volumes.
CAPACIDADE AMPLIADA · MIX LEVEaté 200pedidos/dia · condicionada aos volumes
LIMITE DE VOLUMES1.300volumes/dia · referência conservadora
MIX DE 10 VOLUMES130pedidos/dia
BASE ANALISADA8.667pedidos · 110 dias ativos · Jacareí excluído
BOXPLOT · TODOS OS PEDIDOS
Total
8.667 pedidos · 110 dias · sem Jacareí
1º QUARTIL13
MEDIANA41
MÉDIA79
3º QUARTIL99
PERCENTIL 90176
MÁXIMO717
Pedidos despachados por dia
COMO LER · TOTAL
A rotina está concentrada muito abaixo dos grandes picos.
A caixa amarela mostra que, em metade dos dias, foram despachados entre 13 e 99 pedidos. A mediana de 41 representa o centro da rotina.
A média sobe para 79 pedidos porque poucos dias de grande concentração puxam o resultado para cima. O Percentil 90 de 176 pedidos indica que 90% dos dias ficaram até esse patamar.
O ponto vermelho de 717 pedidos é um pico excepcional. A nova base mostra que esse volume foi favorecido por pedidos pequenos: em julho, 1.677 pedidos tinham somente um volume.
CONCLUSÃOO total de pedidos, isoladamente, superestima a capacidade. A decisão deve respeitar simultaneamente os limites de pedidos, volumes, cubagem e peso.
BOXPLOT · CANAL ON
ON
6.042 pedidos · picos quantitativos
1º QUARTIL1
MEDIANA13
MÉDIA55
3º QUARTIL63
PERCENTIL 90140
MÁXIMO706
Pedidos despachados por dia
COMO LER · ON
O canal ON concentra quase todos os picos de quantidade.
A mediana é de apenas 13 pedidos por dia, enquanto a média chega a 55. Essa diferença mostra uma operação com muitos dias leves e poucos dias extremamente concentrados.
Em 90% dos dias, o ON ficou até 140 pedidos. O pico de 706 praticamente explica sozinho o máximo total de 717 pedidos.
O ON também concentra os pedidos de grande quantidade de unidades, mas julho teve forte presença de pedidos unitários. Assim, um pico de pedidos não representa necessariamente um pico equivalente de esforço físico.
CONCLUSÃONo ON, o planejamento deve proteger os dias de explosão quantitativa. O limite de 200 pedidos só se aplica enquanto o total permanecer abaixo de 1.300 volumes.
BOXPLOT · CANAL OFF
OFF
2.625 pedidos · maior complexidade física
1º QUARTIL1
MEDIANA10
MÉDIA24
3º QUARTIL29
PERCENTIL 9059
MÁXIMO338
Pedidos despachados por dia
COMO LER · OFF
Menos pedidos não significa uma operação mais simples.
O OFF apresenta mediana de 10 pedidos, média de 24 e Percentil 90 de 59 pedidos por dia. A quantidade diária é muito inferior à observada no ON.
Entretanto, a cubagem média é de 1,65 m³ por pedido, aproximadamente o dobro dos 0,81 m³ do ON. Além disso, o lead time médio do OFF é de 5,2 dias e o Percentil 90 chega a 10 dias.
Esse canal combina materiais maiores, negociação de frete, consolidação de carga, região e particularidades de entrega. Por isso, a quantidade de pedidos é um indicador insuficiente.
CONCLUSÃOO OFF deve ter capacidade controlada por cubagem, peso e volumes, além de SLA próprio em D+4 úteis.
Leitura dos boxplots por canal
Os três gráficos usam a mesma escala, de 0 a 717 pedidos/dia. O canal ON concentra os grandes picos de quantidade. O canal OFF movimenta menos pedidos, mas possui maior complexidade e maior dispersão de prazo. Por isso, quantidade diária e SLA devem ser tratados separadamente.
Percentil 90 (P90): volume igual ou inferior ao observado em 90% dos dias; apenas 10% dos dias ficaram acima.
Ponto preto: média diáriaPonto vermelho: pico excepcional fora do padrão — outlierCaixa amarela: faixa central onde estão 50% dos dias
EFEITO JULHO · PEDIDOS PEQUENOS1.677
pedidos despachados em julho tinham somente um volume. Eles representam 57,4% dos 2.923 pedidos do mês, após excluir Jacareí, e ajudam a explicar por que a quantidade de pedidos atingiu picos elevados.
PEDIDOS DE JULHO2.923total despachado · sem Jacareí
ATÉ 2 VOLUMES91,1%dos pedidos de julho
MÉDIA DE JULHO2,7volumes por pedido
PERCENTIL 90 DIÁRIO1.276volumes movimentados por dia
CUBAGEM MÉDIA · ON0,81 m³por pedido
CUBAGEM MÉDIA · OFF1,65 m³por pedido · aproximadamente 2× o ON
REGRA PARA ACIONAR A CAPACIDADE AMPLIADA
130 pedidos são o compromisso mínimo; até 200 depende do mix.
TETO CONDICIONAL DE PEDIDOSaté 200 por dia
OU
TETO DE VOLUMES1.300 por dia
Exemplos: com 1 volume por pedido, a operação pode chegar a 200 pedidos; com 5 volumes, 200 pedidos representam 1.000 volumes; com 10 volumes, aplica-se a capacidade mínima conservadora de 130 pedidos. Sempre vale o primeiro limite atingido, complementado por cubagem e peso, principalmente no canal OFF.
ADERÊNCIA ATUAL · APROVAÇÃO ATÉ DESPACHO
Quantos pedidos saem em cada prazo.
ATÉ 1 DIA1.05012,1%
ATÉ 2 DIAS3.19636,9%
ATÉ 3 DIAS3.71242,8%
ACIMA DE 3 DIAS4.95357,2%
Despacho previsto × realizado: 6.513 de 8.667 pedidos foram despachados na data prevista ou antes, equivalentes a 75,1%. A aderência é de 76,8% no ON e 71,4% no OFF. Jacareí foi desconsiderado em todo o recorte.
PROPOSTA DE SLA POR CANAL
Dois serviços, dois compromissos.
CANAL OND+3 úteis
Maior concentração de pedidos e picos quantitativos. Planejamento em ondas dentro da janela de três dias.
CANAL OFFD+4 úteis
Um dia adicional para negociação, composição de carga, peso, região e particularidades da entrega.
Os SLAs propostos consideram a iniciativa de melhoria contínua em estudo pela BP One. O ganho só será incorporado ao compromisso após piloto, validação sistêmica e estabilização do novo fluxo.
Percentil 95 (P95): em 95% dos dias, a quantidade despachada foi igual ou inferior a 290 pedidos; somente 5% dos dias ficaram acima.
Quartis: o 1º quartil (Q1) reúne os 25% menores resultados e o 3º quartil (Q3) marca a quantidade abaixo da qual ficaram 75% dos dias.
Limites do boxplot: identificam a faixa estatística recorrente. Valores além do limite superior são tratados como picos ou pontos fora do padrão.
Atenção: este gráfico mede quantidade de pedidos, não esforço físico. A capacidade só pode ser definida após aplicar também o limite de volumes, cubagem e peso.
Ponto preto: médiaPonto vermelho: pico excepcional fora do padrão
Regra conservadora para dias adicionais
Dias necessários = o maior resultado entre: teto de pedidos ÷ 200 e teto de volumes ÷ 1.300. Exemplo: 500 pedidos com 5.000 volumes exigem 4 dias, pois o limite de volumes é atingido primeiro.
APROVAÇÃO → DESPACHO
Lead time atual e oportunidade de sobreposição.
MÉDIA4,2 dias
MEDIANA4 dias
PERCENTIL 90 (P90)6 dias
O que significa Percentil 90 (P90)?
O cálculo usa 8.665 pedidos com sequência válida entre aprovação e despacho, já sem os destinos de Jacareí. Em 90% deles, o despacho ocorreu em até 6 dias após a aprovação; apenas 10% levaram mais tempo.
CENÁRIO · 1 DIA SOBREPOSTO3,2 diasredução estimada de 23,7%
STATUS DA INICIATIVAEm análisepiloto e adequação sistêmica pendentes
MELHORIA CONTÍNUA · BP ONE
Separação do pedido em paralelo à emissão da nota fiscal.
No fluxo atual, a separação começa somente após a negociação do frete e a emissão da NF. Esse cuidado foi necessário porque a base ainda não apresentava confiabilidade suficiente e gerava retrabalho operacional e fiscal.
01 · CONTROLEBP One revisa 100% dos pedidos para prevenir inconsistências na NF.
02 · LIBERAÇÃOApós a revisão, o pedido é liberado imediatamente para separação.
03 · PARALELISMOSeparação física e emissão da NF passam a avançar simultaneamente.
Ganho potencial: aproximadamente um dia de produtividade no ciclo aprovação→despacho. Status: iniciativa ainda em análise, pois exige alteração relevante da estrutura sistêmica atual e redesenho do fluxo de trabalho. O ganho não deve ser tratado como realizado antes da validação em piloto.
VARIÁVEIS ASSOCIADAS AO PRAZO
O prazo de despacho aumenta quando o pedido exige mais decisões antes da separação.
Este quadro mede o tempo entre a aprovação do pedido e o despacho. Região, peso e transportadora não devem ser lidos isoladamente como causa do atraso: eles sinalizam maior necessidade de negociação de frete, composição da carga, definição do veículo e confirmação da rota. Quanto maior essa complexidade, maior o risco de a separação começar tarde.
Principal sinal de complexidade. O ciclo supera o ON — média de 4,0 dias e P90 de 6 dias — porque exige mais composição de carga e negociação. Deve operar com SLA e fila próprios.
Região Sul5,5 dias20 dias
Maior instabilidade. A distância entre média e P90 mostra que poucos pedidos podem permanecer muitos dias aguardando solução; Santa Catarina chega a 9,7 dias de média.
Região Sudeste5,5 dias10,9 dias
Impacto relevante e mais recorrente. São Paulo registra média de 6,0 dias. A gestão deve ocorrer por rota e janela, evitando que a negociação retenha a liberação para separação.
Peso acima de 18,5 kg4,7 dias9 dias
Fator secundário, não causa isolada. Pedidos pesados exigem veículo e composição adequados, mas o efeito é menor que o observado por canal e região.
Transportadora1,3 a 5,4 dias2 a 10 dias
A escolha do parceiro altera o ciclo. A comparação deve considerar a mesma região, peso e perfil de pedido; o indicador orienta redistribuição de cargas, não uma conclusão isolada sobre desempenho.
Conclusão: a oportunidade não está em aumentar indiscriminadamente a velocidade física da operação. Está em antecipar a separação após a revisão de 100% dos pedidos, enquanto negociação do frete e emissão da NF avançam em paralelo. A expectativa em estudo é reduzir aproximadamente um dia do ciclo sem comprometer o controle fiscal.
Qualidade da análise: 8.667 pedidos despachados após excluir 88 pedidos com destino em Jacareí; 8.665 com sequência válida entre aprovação e despacho; 11.175 linhas de materiais mantidas no recorte. Para os vínculos encontrados, a data de envio do romaneio coincide com a data de despacho. Fontes: Relacao_pedidos.xlsx, Romaneio.xlsx e Rel Materiais - Tela de SLA.xlsx; empresa 2, pedidos de 2026, cidade de Jacareí desconsiderada.
DECISÃO RPS · APROVADA POR MATHEUS
Durante a Reunião de Planejamento Semanal, foi aprovado 1 dia adicional para os casos em que o volume diário ultrapassar 200 pedidos.
02
SÃO PAULO · MG BP ONE
Migração para Itapevi.
A BP One já migrará seu estoque de MG para o novo prédio em Itapevi. A proposta é aproveitar a mesma estrutura para retirar também o estoque de São Paulo da JMK, evitando uma segunda migração.
ORIGENSMG · BP One + SP · JMK
DESTINO ÚNICOBP One · Itapevi
JANELA DE MIGRAÇÃO03 a 14 AGO 2026
CONTAGENS EM ITAPEVIPré · 24–28 AGO Oficial · 31 AGO
01 · MOVIMENTO BASEMG → Itapevi
A migração começa com o estoque de MG.
A BP One já transferirá seu estoque próprio de MG para o novo prédio em Itapevi. Esse movimento mobiliza equipe, transporte, sistemas, recebimento e inventário, criando a oportunidade de resolver São Paulo na mesma janela.
02 · PERDA ESTIMADA EM SP
≈ R$ 400 mil no estoque operado pela JMK.
A estimativa refere-se exclusivamente ao estoque de São Paulo e indica que manter a estrutura atual não compensa. O desvio material sustenta a proposta de retomada da operação pela BP One.
03 · RETOMADA FORMAL
BP One + Ambev oficializam a devolução.
A BP One formaliza a retomada de São Paulo e a Ambev confirma o “de acordo” e a não continuidade com a JMK. O posicionamento conjunto torna a decisão inequívoca.
04 · RESULTADO ALVO
MG + SP = BP One.
O estoque de São Paulo entra no cutover já planejado de MG e ambos passam para Itapevi sob gestão BP One. Uma única mobilização evita uma segunda mudança e outro inventário.
Separação dos contextos: os aproximadamente R$ 400 mil referem-se exclusivamente à perda estimada do estoque de São Paulo operado pela JMK; o valor não inclui nem se relaciona ao estoque de MG. A estimativa ainda depende de conciliação e validação financeira, mas indica que manter SP na estrutura atual não compensa diante da oportunidade de incluí-lo na migração já planejada de MG. A situação contratual e as responsabilidades deverão ser confirmadas pelas áreas jurídica e comercial antes da comunicação formal.
03 AGO
01
Formalização conjunta e governança do corte
BP One formaliza a retomada da operação; Ambev confirma o “de acordo” e a não continuidade com a JMK. Na mesma reunião, fechar escopo MG + SP, responsáveis, comunicação, critérios de avanço e contingência.
BP One + Ambev + JMK
04–06 AGO
02
Mapeamento e saneamento da base
Fechar SKUs, lotes, quantidades, endereços, bloqueios e saldo de referência para a transferência.
Operação + sistemas
05–07 AGO
03
Prontidão de Itapevi
Validar posições, sinalização, equipamentos, conectividade, segurança, docas, equipe e fluxo de recebimento.
BP One Itapevi
10–12 AGO
04
Migração conjunta MG + São Paulo
Transferir os dois estoques na mesma programação, por família e prioridade, com dupla conferência na origem e recebimento cego no destino.
JMK + BP One
13 AGO
05
Congelamento e corte operacional
Encerrar novas movimentações em Perus, fechar a posição sistêmica e liberar somente as ondas finais autorizadas.
Operação + sistemas
14 AGO
06
Virada final e conclusão da migração
Concluir transporte, recebimento, endereçamento e conciliação de 100% do estoque no prédio novo até o fim do dia.
BP One + JMK
15–28 AGO
07
Estabilização e pré-inventário em Itapevi
Estabilizar endereçamento, sistemas e rotina no prédio novo; na semana de 24 de agosto, executar a contagem preventiva, conciliar saldos físicos e sistêmicos, corrigir divergências e encerrar pendências antes da contagem oficial.
Comitê de migração + Ambev
31 AGO 2026
08
Inventário oficial no prédio novo
Executar a contagem oficial em Itapevi, reconciliar divergências e liberar a nova operação mediante aceite.
BP One + auditoria + Ambev
02A
CONVERGÊNCIA SISTÊMICA · PEDIDOS E ESTOQUE
PIT × BP One.
O PIT, desenvolvido pela Ambev, e os sistemas BP One precisam refletir o mesmo pedido, a mesma data, o mesmo status e o mesmo saldo. A convergência é uma condição para proteger inventário, SLA e tomada de decisão.
OFENSOR DE INVENTÁRIODuas bases. Um único fato.
O risco não está apenas na operação física.
Quando PIT e BP One registram eventos em momentos ou regras diferentes, o mesmo pedido pode gerar datas, status, reservas e saldos distintos. O plano é eliminar essas diferenças na origem, criar rastreabilidade das exceções e impedir que uma divergência sistêmica seja interpretada como perda física de estoque ou quebra operacional de SLA.
REGRA 01 · PEDIDOMesmo identificador, data de aprovação, status e SLA nos dois ambientes.
REGRA 02 · ESTOQUEToda entrada, reserva, baixa ou ajuste deve ter evento e origem rastreáveis.
REGRA 03 · GOVERNANÇANenhuma divergência permanece aberta sem motivo, responsável e prazo de correção.
FRENTE 01PEDIDOS · 7 ajustes
01
Sincronizar geração e aprovação
Eliminar a defasagem entre a criação no PIT e a geração na BP One. O relógio do SLA deve começar no mesmo evento e horário nos dois sistemas.
02
Rastrear “Aguardando tratativa”
Registrar motivo, entrada, saída e tempo de permanência no status. O recálculo de datas desenvolvido pela Ambev deve consumir esse histórico de forma auditável.
03
Refletir status em tempo real
Corrigir a atualização tardia que afeta saldos e bloqueia a edição. Após a correção, o PIT precisa receber imediatamente o novo status do pedido.
04
Unificar parâmetros de SLA
Homologar uma matriz única por tipo de despesa, cidade e data de aprovação. A comparação OPEX × OPEX deve produzir exatamente a mesma data prometida.
05
Controlar a janela de edição
Permitir alteração somente quando o pedido estiver em “Aguardando tratativa”, com trilha do usuário, horário e conteúdo alterado.
06
Manter cancelamentos irreversíveis
Pedidos cancelados não podem ser reativados. Uma nova necessidade deve gerar outro pedido e preservar o histórico original.
07
Bloquear cancelamento após início operacional
Pedidos em pré-separação ou separação não podem ser cancelados pelo PIT; a exceção deve seguir fluxo controlado pela BP One.
FRENTE 02ESTOQUE · 3 ajustes
01
Igualar entradas e saídas
Definir um único momento para a baixa. Hoje o PIT baixa na entrega e a BP One na emissão da NF, criando diferença temporária. Reservas e pré-reservas também precisam da mesma regra.
02
Automatizar a entrada por NF
Efetivar saldo somente com número de nota fiscal, campo de observação e vínculo ao fluxo de agendamento e recebimento.
03
Integrar extravios e avarias
Toda baixa registrada pela BP One deve atualizar o PIT no mesmo evento. Isso elimina a sobra sistêmica de materiais que já não existem fisicamente.
PLANO DE CONVERGÊNCIA
Corrigir, homologar e sustentar.
A solução exige uma única matriz de regras, integração orientada a eventos, trilha de auditoria e conciliação diária. Cada etapa só avança após aceite conjunto BP One + Ambev.
01 · MAPEAREvento por evento
Comparar pedido, aprovação, status, SLA, reserva, NF, entrega e ajuste.
02 · PARAMETRIZARUma regra única
Fechar matriz de SLA, permissões, cancelamentos e movimentos de estoque.
03 · INTEGRARTempo real + retorno
Enviar o evento, receber confirmação e tratar falhas sem perda silenciosa.
04 · HOMOLOGARCenários ponta a ponta
Testar exceções, tratativas, NF, avaria, extravio e cancelamento.
05 · SUSTENTARConciliação diária
Painel de divergências, responsável, prazo e evidência de encerramento.
Critérios de aceite
Datas de geração e aprovação idênticas nos dois sistemas.
SLA calculado pela mesma matriz e com resultado reproduzível.
Status e permissões sincronizados sem atraso operacional.
“Aguardando tratativa” com motivo e tempo integralmente registrados.
Entradas vinculadas à NF e ao recebimento.
Reservas, pré-reservas, avarias e extravios conciliados.
BP One como origem da movimentação operacional; Ambev ajusta apenas saldos formalmente apurados em auditoria.
Zero divergência sem causa, responsável e prazo de solução.
03
RECUPERAÇÃO E SUSTENTAÇÃO
Plano OTIF.
Plano de execução para recuperar o indicador e manter OTIF igual ou superior a 90%, com controle diário e reação antes do vencimento.
META INTERNA BP ONE≥90%
A meta OTIF definida pela Ambev para o ano de 2026 é de 82,7%. A BP One estabelece 90% como meta operacional interna para manter 7,3 pontos percentuais de margem de segurança e proteger o resultado contra oscilações de volumetria.
EVOLUÇÃO OTIF · TOTAL, ON E OFF
Q2 e Q3 recuperaram o resultado; o acumulado está em 87,0%.
100%80%60%40%20%
META AMBEV 2026 · 82,7%
81,7%
81,0%
87,8%
Q1trimestre fechado
89,4%
92,9%
80,7%
Q2trimestre fechado
86,7%
87,0%
83,0%
Q3julho a setembro
87,0%
88,0%
82,0%
Acumulado2026 · painel enviado
LEITURA EXECUTIVAO acumulado Total está acima da meta Ambev, mas abaixo da meta interna.
O Total fechou o Q1 em 81,7%, 1,0 ponto percentual abaixo da meta Ambev de 82,7%. Houve recuperação no Q2, com 89,4%, e no Q3, com 86,7%. No acumulado, o Total está em 87,0%; o ON alcança 88,0% e o OFF registra 82,0%.
SLA DE DESPACHO · AGOSTOAgosto confirma recuperação, com 99,9% dentro do OTIF.
O painel registra 462 pedidos entregues em agosto, dos quais 459 dentro do OTIF. O resultado reforça a necessidade de sustentar o SLA proposto de D+3 úteis para ON e D+4 úteis para OFF, com confirmação de transporte no D-1 e menor concentração por romaneio.
6.437ENTREGAS NO ESCOPO PRIORITÁRIO
O foco combina 3.423 entregas da GEO Centro-Oeste expedidas por Ribeirão Preto e 3.014 entregas para Minas Gerais expedidas por São Paulo/Caieiras. Nesse recorte, foram identificados 869 atrasos. O Sul permanece acompanhado, porém como frente secundária.
POSIÇÃO PARCIAL · AGOSTO · 03/0899,9%
O painel apresenta 459 pedidos dentro do OTIF entre 462 entregues. É uma leitura inicial do mês e ainda não representa o resultado de fechamento; o indicador deve ser acompanhado conforme a base de agosto evolui.
Fotografia operacional de 3 de agosto de 2026.
DIAGNÓSTICO OBJETIVO
A principal lacuna está no prazo de entrega.
Romaneios muito concentrados: uma única remessa chegou a registrar 206 atrasos em 210 pedidos.
Transbordos e etapas intermediárias: na GEO CO, 576 dos 652 atrasos ficaram concentrados em romaneios operados pelo mesmo parceiro.
Tratativas pontuais em MG: 188 dos 217 atrasos dependem de somente dois alinhamentos com transportadoras.
Como o In Full permaneceu em 93% em julho, a maior perda ocorreu no componente On Time. Peso, cubagem e volumes isoladamente não explicam a queda.
01 · PROBLEMA MAPEADO652
pedidos fora do prazo na GEO CO.
O impacto não está generalizado: 576 atrasos, ou 88,3%, ficaram concentrados em romaneios operados pelo mesmo parceiro, com perda de prazo em transbordos e etapas intermediárias.
02 · CORREÇÃO JÁ IMPLANTADA10+ ações
mobilização operacional para recuperar e sustentar o OTIF.
O trabalho inclui visita presencial, realinhamentos de SLA, redução de pedidos por romaneio, redistribuição da carteira, despachos otimizados, tracking D-1 e veículos diretos saindo de Ribeirão Preto de duas a três vezes por semana.
03 · AGOSTO E IMPACTO NO ANO99,9%
dos pedidos entregues dentro do OTIF.
Em agosto, 459 dos 462 pedidos entregues foram classificados dentro do OTIF. O desempenho mensal recupera o resultado após os 77,5% registrados em julho.
GATILHO 01 · QUANTIDADE> 50 pedidos
Romaneio entra automaticamente em acompanhamento crítico.
GATILHO 02 · VOLUMETRIA> 1.000 volumes
Exige validação de capacidade e possibilidade de fracionamento.
GATILHO 03 · CUBAGEM> 30 m³
Exige veículo confirmado, janela aceita e rota de contingência.
FLUXO CONECTADO · DA DETECÇÃO À SUSTENTAÇÃO
01Detectar o risco
02Redesenhar a carga
03Confirmar capacidade
04Proteger a rota
05Agir antes do vencimento
06Sustentar e redistribuir
01 · TORRE DE CONTROLE
Detectar o risco
Classifica o romaneio por data prometida, região, parceiro, pedidos, volumes, peso e cubagem. A lista crítica alimenta imediatamente o desenho da carga.
02 · DESENHO DA CARGA
Redesenhar e fracionar
Separa datas, regiões e perfis incompatíveis, reduzindo pedidos por romaneio. O plano de carga revisado segue para confirmação do transporte.
03 · TRANSPORTADORA
Confirmar capacidade no D-1
Fecha veículo, motorista, rota, janela e aceite do prazo. Sem confirmação, ativa parceiro alternativo antes de comprometer a saída.
04 · ROTAS PRIORITÁRIAS
Proteger cada corredor
Aplica o playbook da GEO CO saindo de Ribeirão Preto e de MG saindo de São Paulo/Caieiras. O plano definido orienta os marcos do tracking.
05 · TRACKING
Agir antes do vencimento
Acompanha coleta, saída, trânsito, chegada e descarga. Qualquer desvio gera escalonamento enquanto ainda existe tempo para corrigir.
06 · GOVERNANÇA
Sustentar e redistribuir
Converte o desempenho semanal em decisão de capacidade. Parceiros e corredores recebem volume conforme aderência e resposta ao plano.
DIÁRIO · 08HCarteira, romaneios críticos e responsáveis
D-1 · ANTES DA LIBERAÇÃOVeículo, rota, janela e contingência confirmados
SEMANALScorecard por transportadora e região
GATILHO EXECUTIVOProjeção OTIF abaixo de 90%
Como a prioridade foi definida
Impacto representa a participação de cada destino ou parceiro no total de atrasos do respectivo recorte; taxa representa os atrasos divididos pelos pedidos elegíveis daquele grupo. A ordem utiliza primeiro o impacto absoluto e depois a taxa. Assim, a energia operacional fica concentrada na GEO Centro-Oeste saindo de Ribeirão Preto e em Minas Gerais saindo de São Paulo/Caieiras, enquanto o Sul permanece sob monitoramento.
MARKETING DIGITAL · PERFORMANCE
Uma agência digital que transforma atenção em venda.
A SYNGO amplia a capacidade da BP One com estratégia, mídia e performance. Dois mercados muito diferentes comprovam a mesma competência: construir alcance, gerar demanda e converter investimento em resultado.
AGRO · TECNOLOGIA NO CAMPO
AGRO · BALDAN
Demanda qualificada em escala.
16Mimpressões
3,6Mcontas alcançadas
294Kacessos ao site
R$ 120Moportunidades qualificadas
ENTRETENIMENTO · +70 MIL PESSOAS
ENTRETENIMENTO · JOÃO ROCK 27
Mídia convertida em receita.
75,8Mimpressões
150xmelhor ROAS
18xROAS médio
R$ 6,8Mreceita via ads
CAPACIDADE 360°Do agro ao entretenimento, combinamos repertório multidisciplinar, identidade forte e disciplina de performance — sabemos fazer e entregamos resultado.
AGENDA OPERACIONAL · H2 2026
Capacidade. Migração. OTIF.
Três planos coordenados para aumentar controle, previsibilidade e nível de serviço.
Plataforma de Trade
Plataforma de Trade
Softys
LOGÍSTICA · DISTRIBUIÇÃO · POSITIVAÇÃO
